23 сентября

Что такое стратсессия и для чего ее проводят

Главная
/
Блог
/
Что такое стратсессия и для чего ее проводят

Введение. Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия (стратсессия) — это сфокусированная встреча ключевых сотрудников компании (собственник, топ-менеджмент, лиды направлений), где принимаются решения о том, куда и как движется бизнес в горизонте 12–36 месяцев, и фиксируется дорожная карта на ближайшие 90 дней. Не «мозговой штурм ради галочки», а управленческий ритуал, который:

обнуляет шум и операционку на 1–2 дня.

собирает реальную картину текущей ситуации по рынку/продукту/каналам/финансам.

формирует прозрачные приоритеты и правила игры.

превращает спор «кто прав» в план «что делаем и кто отвечает».

Если совсем просто: стратегическая сессия — это момент, когда у компании появляется один курс, а у команды — общее понимание «зачем мы это делаем» и «как поймём, что получилось»

Когда стратсессия может стать наилучшим решением

Рост затормозился: проблемы с лидами, маржинальностью, CAC, LTV.

Конфликты между отделами: потерян общий фокус.

Антикризис: кассовые разрывы, падение спроса, необходимость ужиматься и перестраивать структуру.

Масштабирование: выстроить управленческую модель, регламенты, OKR/OGSM, HADI-цикл.

Основные цели стратегической сессии

Единое видение и рамки: сводим разные точки зрения в общий фокус — проясняем будущее компании

1

Кто наш целевой клиент, какую боль закрываем, чем отличаемся (оффер, позиционирование)

2

Какие рынки/сегменты/географии в приоритете, какие — на стоп.

3

На каких каналах роста делаем ставку (и почему именно они).

Чёткие цели и метрики такой сессии

North Star Metric (НСМ) и дерево метрик (KPI/OKR).

Воронка: лиды → SQL → продажи → выручка → маржа → денежный поток.

Экономика продукта/юнита: CAC, LTV, payback, contribution margin.

Фокус и приоритизация: подведение итогов

Ранжирование инициатив по RICE/ICE/MoSCoW.

Список «не делаем» (очень важно!), чтобы не распыляться.

Ресурсная рамка: деньги/люди/сроки, capacity-план.

Решения по архитектуре бизнеса

Продуктовая матрица: core/cash cow/bets.

Команда: роли, зоны ответственности, RACI/DACI.

Оргдизайн: структура, кому подчиняется маркетинг/продажи/продакшн.

План внедрения

90-дневная дорожная карта с ответственными и контрольными точками.

Цикл управления: митинги, отчётность, ритмы (еженедельно/ежемесячно/квартально).

Риски/предикторы/триггеры, план B (если гипотеза не полетела).

Форматы проведения сессии

Неверный формат = бесконечная болтовня. Сессию можно провести оффлайн, онлайн или гибридно.

1. Оффлайн offsite (рекомендую чаще всего):

Когда: нужно глубокое переосмысление, конфликт интересов, поворот.

Длительность: 1–2 дня (лучше 1,5: день + утро).

Плюсы: фокус, динамика, сильная групповая работа.

Минусы: логистика, стоимость.

2. Онлайн:

Когда: распределённая команда, чёткая повестка, «докрутить» стратегию развития компании.

Формат: 3–4 слота по 90 минут с перерывами и домашкой.

Плюсы: гибкость, дешевле.

Минусы: ниже вовлечённость, сложнее фасилитация.

3. Гибрид:

Когда: часть ключевых — в офисе, часть — онлайн.

Требования: качественный звук, отдельный модератор для «удалёнки», камеры на зал.

Риски: удалёнщики «выпадают» из дискуссии — их надо вовлекать.

4. По содержанию (типы стратегических сессий):

Диагностическая: собрать «как есть», сделать карту проблем/возможностей.

Продуктовая: Value Proposition, JTBD, price/pack, unit-экономика.

Коммерческая: GTM, каналы, воронка, SLA маркетинг↔продажи.

Орг-дизайн: роли, структура, процессы, управленческие ритмы.

Антикризис: сокращения, фокус, cash-контур, сценарии A/B/C.

Размер и состав участников:

6–12 человек — оптимально. Больше — расползается.

Обязательно: собственник/CEO, финдир, маркетинг, продажи, продукт/операции, HR (если затрагиваем оргструктуру).

По приглашению: ключевые эксперты (данные, производство, логистика), особенно те, у кого есть опыт смежных проектов.

Как проходит стратегическая сессия

0. Подготовка

(до сессии за 1–2 недели)

Сбор данных и прерид для стратегического планирования (без цифр — разговор ни о чём):

Выручка, валовая маржа, EBITDA, cash-flow по месяцам (12–24 мес).

Воронка: трафик → лиды → конверсия → средний чек → повторные продажи.

CAC/LTV по сегментам, payback, retention/churn.

Продуктовая матрица: доля выручки/маржи, сезонность, unit-экономика.

Каналы: CPL/CPA, ROMI, доля брендового трафика.

Клиентская аналитика: ICP, cohort, NPS, причины отказов.

Рынок/конкуренты: ёмкость, доли, тренды, цены, барьеры.

Команда/процессы: оргструктура, FTE, узкие места, скорость итераций.

Размер и состав участников:

5–10 клиентов (JTBD, барьеры, критерии выбора).

3–5 «потерянных» лидов (почему не купили).

Руководители отделов (что тормозит, что ускорит).

Роли и правила:

Фасилитатор (внутренний/внешний) — ведёт процесс, держит рамку.

Ответственные за блоки — готовят вводные.

Секретарь — фиксирует решения/артефакты.

Таймкипер — следит за временем.

Правила: одна тема за раз, «парковка» для оффтопа, «нет телефонам», спорим фактами, а не должностями.

Доски/шаблоны/инструменты:

Miro/FigJam для карт и приоритизации, Notion/Docs для протокола, доска задач (Jira/Trello/ClickUp).

Готовые шаблоны: SWOT/NOISE, VPC, JTBD, RICE/ICE, OGSM/OKR, риск-матрица.

1. Открытие

(30-60 минут)

Контекст от CEO: зачем собрались, какой горизонт, как выглядит успех.

Рамка: тайминг, правила, роли, критерии «готового решения».

Быстрый «ледокол» — чтобы включить всех в разговор (по минуте: ожидания/страхи).

2. Диагностика «как есть»

(2–3 часа)

Факты и только факты: цифры за год/квартал, рынок, воронка, экономика.

Карта проблем/возможностей: собираем «сырые» тезисы, группируем, ищем корневые причины (5 Why, Ishikawa).

Согласование «слона»: озвучиваем то, о чём все думают, но молчат (перегруженная команда продаж, токсичные клиенты, нулевой ROMI в канале X и т.п.).

3. Видение и стратегические выборы

(1,5–2 часа)

Кто мы и для кого: ICP, JTBD, позиционирование, обещание результата.

Куда играем: география/сегменты/ценовые уровни.

Чёткие «не делаем»: выписываем прямо на доску.

Цели и НСМ: выбираем одну-две метрики, на которые работаем.

4. Инициативы и приоритизация

(2–3 часа)

Генерация инициатив (продукт/маркетинг/продажи/операции/финансы/команда).

Оценка по RICE/ICE: влияние, уверенность, усилия (capacity!), reach.

Формируем топ-10 инициатив, которые будут реализованы в ближайшие 90 дней и «банк идей» на будущее.

Протягиваем через ресурсную рамку: бюджет, люди, сроки.

5. Проектирование внедрения плана развития

(2 часа)

OGSM/OKR/3×5: цель → измерители → инициативы → владельцы → квартальные KRs.

RACI/DACI: кто принимает решения, кто помогает, кто информируется.

Риски: премортем — «представь, что провалились, почему?». План B/триггеры.

Коммуникации: ритмы, шаблоны отчётов, дашборды, SLA маркетинг↔продажи.

6. Фиксация артефактов и закрытие

(30–60 минут)

Подписываем итоговый протокол — формальное составление плана.

Уточняем «первые шаги» на ближайшие 2 недели — что делаем на этом этапе.

Договариваемся о ретроспективе через 6 недель.

После этого «гвоздим» в календарь все регулярные слоты (еженедельные синки, ежемесячный обзор, квартальная ревизия).

Польза для бизнеса (что меняется после нормальной стратегической сессии)

1. Согласованность

Команда перестаёт спорить «что важнее» — у вас есть один список приоритетов.

2. Скорость управления

Решения принимаются быстрее, потому что есть рамки и владельцы. Исчезают «висяки», сокращается время от гипотезы до запуска.

3. Прозрачность экономики

На столе появляются CAC/LTV/payback по сегментам, правило «никаких новых каналов без юнит-экономики на салфетке». Денежный контур становится управляемым.

4. Рост и маржинальность

Фокус на «дойных коровах» + структурные гипотезы по «ставкам будущего». Срезаются неэффективные активности, бюджет перестаёт утекать.

5. Снижение конфликтов

SLA между маркетингом и продажами, понятная MQL→SQL логика, единые определения статусов, один источник правды по цифрам.

6. Культура ответственности

RACI/DACI, метрики на уровне ролей, ритмы.

Мини-кейс

B2B-компания, выручка ~120 млн/год. До сессии — 17 «стратегических» направлений, ноль фокуса, жаркие споры про «контент-маркетинг vs перфоманс». За 2 дня:

срезали 9 направлений, оставили 6, из них 3 — «A-приоритет»;

пересобрали понимание ЦА (средний чек ↑ на 23% за 4 мес.);

создали договоренность об обмене данными между маркетингом и продажами, создали общий дашборд;

перезапустили ценовую модель (добавили пакетность и допы).

Итог: +27% валовой прибыли за 5 месяцев работы компании.

Ошибки при проведении (и как их не допускать)

Нет цифр — обсуждение про ощущения.

Что делать: готовь прерид-пак с данными, во время стратегической сессии важно договориться об едином источнике правды (BI/таблицы).

Неправильный состав — ключевых людей нет, решения «подвисают».

Что делать: заранее утверди список участников; если нужен «вето-человек», он должен быть в комнате.

Слишком много тем — пытаемся «всё и сразу», не учитывая сильные и слабые стороны.

Что делать: рамка и трек-лист. Чёткая парковка. Лучше 6 законченных решений, чем 20 «поговорили».

Переход в операционку — начинаем спорить о креативах и дизайне лендинга.

Что делать: держи уровень абстракции. Стратегия — «что и зачем», операционка — «как именно». Для «как» назначь отдельный воркшоп.

Нет модерации — сильные голоса давят, тихие молчат.

Что делать: выдели фасилитатора. В большой группе может быть ко‑модератор.

Ноль фиксации — «было классно, а что решили — никто не знает».

Что делать: протокол в реальном времени, сразу назначаем владельцев и дедлайны.

Отсутствует «не делаем» — в итоге расползаемся.

Что делать: список стоп-инициатив обязателен. И вывесить его рядом с «делаем».

Нет пост-внедрения — после сессии каждый участник возвращается к привычному.

Что делать: 90-дневный план действий, управленческие ритмы, первая ретро через 6 недель, ревизия квартальных ОКР.

Игнор ограничений — план «на бумаге» не учитывает capacity команды и кассовые циклы.

Что делать: ресурсная рамка и сценарное планирование (A/B/C). Бюджет → команда → сроки → только потом ставить цели.

Пошаговая методика: как провести стратегическую сессию «под ключ»

Ставим рамку (1–2 часа подготовки)

1 шаг

Горизонт планирования (12–36 мес.) и цель сессии (что считаем успехом).

Список блоков: рынок/продукт/каналы/коммерция/операции/финансы/команда.

Формат и тайминг. Правила и роли.

Готовим данные для сессии (3–5 дней)

2 шаг

Собираем цифры и визуализируем (графики, воронки, когорты, P&L).

Микроинтервью с клиентами/потерянными лидами.

Рыночный срез: ёмкость, конкуренты, цены, тренды.

Раздаём участникам сессии мини-домашку (прочитать/отметить вопросы).

Проводим сессию (1–2 дня)

3 шаг

Открытие → диагностика → видение → приоритизация → внедрение → фиксация.

Оцифровываем решения (в течение 48 часов)

4 шаг

Протокол, доска задач, OKR/KPI, риск-реестр, дашборды.

Первый двухнедельный спринт: 3–5 задач «разгонного» эффекта.

Внедряем и управляем (90 дней)

5 шаг

Ритмы: еженедельные стендапы (30–45 мин), ежемесячный обзор (2 ч), квартальная ревизия (полдня).

Правило «двух недель»: каждые 14 дней — минимум 1 завершённая стратегическая задача.

Мониторинг NSM и ключевых метрик, ретроспектива каждые 6 недель.

Пример повестки на 1,5 дня (оффлайн)

Первый день

Второй день

(утро)

Что должно получиться на выходе (артефакты)

1-страничная стратегия (Strategy on a Page): кто клиент, какое обещание, 3 стратегических приоритета, 3–5 метрик, карта инициатив.

OGSM/OKR на квартал: цели, измерители, ключевые результаты, инициативы.

Роадмап 90 дней с владельцами и контрольными точками.

RACI/DACI по ключевым решениям и бизнес-процессам.

Сценарии A/B/C и триггеры переключения.

Риск-реестр с превентивными действиями.

Регламент ритмов и отчётности, ссылка на дашборд («один источник правды»).

Список «не делаем» — распечатать и повесить.

Частые вопросы по проведению стратегических сессий

Нужен ли внешний модератор?

Если есть конфликты/сильные эго, то лучше да. Внутренний руководитель может «тащить одеяло».

Сколько времени?

Для небольшого разворота хватит дня. Для серьёзного поворота — день + утро. Онлайн — 3–4×90 мин, сессии могут проходить слотами.

Как измерить успех сессии?

Через 6 недель спроси: выполнены ли 60–70% задач из 90-дневного плана развития бизнеса? Если нет — проблема не в сессии, а в управлении после неё.

Можно ли совмещать со стратегией бренда/маркетинга?

Да, но раздели уровни: сначала компания (куда и за счёт чего растём), потом бренд/оффер/каналы.

Заключение. Стратегическая сессия как инструмент согласованного развития компании

Короче, резюме:

Стратсессия — не про вдохновение, а про выборы и дисциплину: что делаем, что не делаем и как проверяем.

Успех определяется подготовкой (цифры, рамка) и внедрением (90 дней ритмичной работы), а не красотой слайдов.

Минимум «шума», максимум фактов и конкретики.

Фокусировка важнее скорости: сначала сузить задачу, потом ускорить процесс и только потом нарастить.

Хорошая стратегическая сессия заканчивается не аплодисментами и улыбками, а подписанным планом и слотами в календаре.

Свяжитесь со мной, и мы обсудим именно вашу стратегию

Подписывайся на мои каналы в Telegram и Youtube